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２００４年，刚刚占据“半壁江山”的国产手机企业，遭遇了市场的“危局”。国内市场出现增幅下滑、利润缩水、运营困难的现象；出口企业主要以合资企业为主，国际市场举步维艰。据商务部统计，２００４年１－７月我国手机出口额达到７１．５亿美元，比去年同期增长１０４．９％；累计出口手机７３４１万部，同比增长５５．９％。然后，进料加工贸易占据９４％的份额，国外企业占据绝大多数，国产手机企业ＧＳＭ手机出口量只占４％。以市场换技术的合资合作也多具波折，桑达与飞利浦合作结束的传言、波导与西门子、ＴＣＬ与阿尔卡特等合资合作都传出不同程度的微词……
“做大做强”，“走出去”已经成为国内手机企业既定的目标，市场的“危局”是国内手机企业面临的现实。然而，“危局”是暂时的，是企业生命周期中必须经历的阶段。几经磨难而生存下来的企业，才是真正成功的企业。国内手机企业如何转危为安，坚强地生存下去，持续健康地活下去呢？笔者以为，正确处理企业发展中的四大关系，是跨越这道“坎”的当务之急。
市场机会VS战略能力
国内手机企业的崛起，得益于庞大的市场需求拉动，得益于牌照管理的政策壁垒，也得益于国际品牌对国内市场的预估失误。１９９９年以前，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立，占据９５％的市场份额，国产手机品牌的市场份额微乎其微。５号文件确立了手机生产的审批制度，保护和培育了国内手机企业。截止到２００３年６月底，国产手机已经占到５５．２８％的市场份额，造就了波导、ＴＣＬ、康佳、夏新等一批家喻户晓的品牌。
国内手机企业的“短平快”是“市场机会”的产物，国外企业的持续耐力是其资源能力和企业战略的表现。我们不可否认“市场机会”给我们带来的原始积累，不否认国内市场深厚的客户需求。但是，我们也不能忽视“把所有急蛋放在一个篮子里”的风险，不能忽视宣传竞争、价格竞争对企业利润和企业声誉造成的伤害，更不能忽视生存是企业发展之根本，企业能力是企业成功之关键。
所谓企业能力，就是企业作为生命有机体，所应该具备和持续积累的适应环境、抗拒风险、持续发展的资源和能力。对于目前的中国手机企业来说，最关键的就是市场机会的判断和把握能力，以及企业抗拒风险、抵御挫折、企业使命以一贯之的战略能力。国产手机企业起步较晚，内部经验缺乏、资本不足，外部竞争形势严峻、市场变化迅速，所以把握市场机会，迅速完成“造势”，这是行之有效的选择。但是，企业的成功不在于是否造就几个明星企业家，也不在于造就了高知名度的企业品牌，而在于企业是否具备持续耐力。锤炼内功，提高产品质量，升级企业管理，实现从“造势”向“造实”，成为国内手机企业发展的当务之急。“造实”就是要一步一个脚印，精益求精，全面做好管理、生产、销售和服务等多项工作；就是要在做精做实主业的前提下，选择并购、合资、战略联盟或内部发展的方式，推进企业多元化，并适时出售市场竞争力低下、盈利能力不强的业务。
企业发展VS人的发展
《论语·子路》孔子与冉有的对话中，曾以“庶”、“富”、“教”来描述国家发展的三个递进阶段。如果说企业完成原始积累可以称得上“庶”，渡过导入期、解决企业生存问题称得上“富”的话，可以说国内手机企业已经实现了“庶”，并处于“富”的关键时期。所以，目前国内手机企业面临的两项任务是，一是生存为本，奠定企业发展的坚实基础，二是以人为本，探索人的发展与企业发展的和谐统一。
企业生存和发展的关键在于人。如果说企业就是行使于熙熙攘攘大街上的一架车子，战略层面的多元化和国际化好比是车子的两个前轮，代表着车子前进的方向；能力层面的核心技术和组织结构好比车子的两个后轮，不仅起着支撑整个车子的作用，而且其与企业战略、企业管理的协调程度，直接影响着企业的成败。而主导企业发展方向、发展节奏与速度的关键在于车子的牵引者和驾御者——管理者、企业内部的员工和企业外部的客户。“以人为本”、“客户导向”为每一个企业所认同。但是，迫于经营的压力、迫于利润的要求，国内手机企业“透支”客户和员工的现象并不鲜见。在“危局”时刻，正是弥补“透支”的好时机。一是注重对员工成长期的培养和过渡期的充电，避免人才断档或枯竭。二是注重企业的“思齐”与“自省”，建立企业标杆，开展自觉学习，实现从依靠“市场机会”的感性决策，转向依据“战略管理”的理性决策。三是把人的发展作为企业发展的终极目标，建立人才培养、激励和凝聚机制，保持队伍的稳定性和持续提高。此外，引进职业经理人或内部培养接班人，也是保持企业管理和发展持续性的重要内容。
集权VS分权
道家思想主张“无为而治”，儒家并不否认，只是认为难以企及。例如，《论语·卫灵公》曾讲到：能够“无为而治”的君主，大概只有舜了。“无为而治”不是无所作为，而是强调顺应自然规律，遵循事物发展的机理，进行资源和权力的配置。多元化和国际化是国内手机企业做大做强的战略选择，已经面临母公司与子公司、总公司与分公司在管理上的集权与分权问题。集权有利于物流、资金流和信息流的统一调配，也有利于贯彻落实企业的统一指令。企业已经具备了中央集权的技术手段，如ＣＲＭ、ＥＲＰ以及企业竞争情报系统（ＣＩＳ）等。分权有利于调动子公司、区域的积极性，更好地适应市场，避免“将在外均令有所不受”的尴尬。但是，集权将加大决策的风险，降低多元化企业适应市场的灵活性。分权有可能造成“诸侯争霸”、执行不力的现象。
如何处理中央集权与无为而治的的关系问题呢？关键是杜绝急功近利的经营思想，要以企业使命的稳定性和一致性为原则，持续学习，科学判断，依据形势的变化而不是经验去统领企业集团。具体而言，就是要导入企业竞争情报，建议企业信息共享平台，避免信息孤岛；创建和谐的、开放的企业文化，避免主文化与亚文化的冲突；建立良性的人员流动机制，包括企业轮岗制度和必要的吐故纳新机制，要有“不换思想就换人”的胆识。
文化底蕴VS管理理论
管理，其实质包括对人的管理、对资源的管理，对事理的管理，必须以独特的文化底蕴为前提。我们的民族拥有五千年的文明，我们的前人留下了宝贵的思想宝藏，也形成了东方特色的文化基因。在中西方文化激荡时期，在“向西方学习先进管理经验”的浪潮中，我们简单地引入和运用了西方企业的管理理论和方法，例如目标管理、绩效考核、岗位竞争等，忽视企业肌体的整体性、员工的合作诉求以及员工对企业的文化认同；重视了经济效益，忽视了企业文化建设。
国内手机企业，无论是代工还是代理，无论是合资生产还是进料加工，无论是国内竞争还是国际出口，都不可避免地参与了国际化竞争，与国际企业有着深层次的接触与合作，受到西方管理经验和方法的影响。西方管理思想和方法，具有功利性特征，强调把管理简单化，解决的是一般性问题。中国管理思想和方法，经历了五千年的变迁，具有恒久性，强调管理的系统性，善于解决复杂问题。面对目不暇接的西方管理方法，我们要以开放的思想吸取精华，剔之糟粕，把西方的管理经验作为知识的补充，融入的中国传统文化之中。具体国内手机企业目前的发展阶段而言，就是要深入理解传统文化基因在企业中的作用，切实理解“体”与“用”的关系，既要坚持结果导向，又要追求过程完美；既要重视产品市场，也要重视资本运作；既要重视企业制度的规范管理，又要重视企业文化的自我约束。只有这样，才能建构适合特殊文化底蕴的、人性化、高效率的管理方法。
“塞翁失马，焉知非福”，经历了高速的成长，实现了“短平快”的原始积累，国内手机企业需要经历“危局”的磨难，需要进行一定时期的休养生息，重新思考企业的终极目标、经营策略、发展战略和投资领域。特别是要重新界定竞争与合作、生存与发展，实现竞争对手之间的连横与双赢，实现上下游产业链之间的合纵与融合，最终实现企业与个人、经济与社会的全面、协调、可持续发展。
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