思考联想之外的东西：联想之痛，中国之通！
王育琨先生的《中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察》一文，让我们再次思考联想这样一个中国最优秀的高科技公司之一。首先我们应该认可，联想起码在现阶段仍是中国最优秀的大公司之一，尽管与IBM，INTEL等相比还有巨大的差距，但与众多的国内公司相比，的确是优秀的，联想370亿的销售额对中国的信息产业是非常重要的。如果仅仅停留在对联想公司的观察，思考和分析甚至是责骂上，也难以真正理解联想公司面临的困境，难以找出为什么联想现在还没有成为如IBM一样优秀的世界性著名公司的真正原因，我们必须把联想放在中国的大环境里去观察，去思考，去分析。联想不能成为中国没有世界性著名公司的替罪羊，柳传志，杨元庆，郭为也不应该是。不仅联想没有成为世界性的大公司，海尔，华为，长虹，TCL等也没有成为世界性的著名公司，而且也存在着关于人的诸多问题，所以我们更应该思考联想之外的东西。
（一）
中国企业天生就是残疾的，包括合作的残疾，战略的残疾，发展模式的残疾。
现在回顾当初柳传志和倪光南的合作，很难说是志同道合，只是短暂的同行而已，甚至可以说就是相互利用，这不仅存在于他们之间，几乎存在于所有的创业者当中。中国现在的绝大多数民营企业，合作是失败的。为什么呢？创业者往往是朋友，亲戚，或是一家人，创业时的凝聚力不在于对未来企业发展的共同战略而是亲情友情激情以及一种相互利用的心态，而中国式的亲情友情几乎都是能“共患难不能共享福”的，我们常说的“患难见真情”——其实就隐含了“享福反而不能见真情”，这就注定在企业发展到一定阶段面临着创业者分道扬镳的问题。不仅创业如此，中国历史社会说明，这种利用心态和战略的缺少也一直是中国发展的一个重要问题，近代历史上，卢沟桥事件后国共两党的合作同样证明了这一点。8年抗战，我们伤亡2000多万同胞，而仅仅4年内战，国共相互伤亡的总数可能要超过2000万，不得不说是我们中华民族的悲剧。回顾历史，则有更多的事件说明了这一点，“兔死狗烹”，“杯酒释兵权”，以及现在柳传志和倪光南的之争……。
合作的当初，我们不仅缺少明确的战略，还缺少明确的约束。朋友义气的凝聚很快随着公司的发展烟消云散，当初因为是朋友，很多事情大家也不便明说，靠大家的自觉，然而一部分人可能权力越来越大，另外一部分人感觉不顺眼了，朋友义气变成了朋友怨气，可惜有没有很好的约束和协调制度，那只好靠权力斗争解决了。为什么我们在1949年建国后出现了各种问题呢？因为革命过程中我们就缺少健全的民主制度，革命的过程就是权力不断失衡的过程，一旦革命成功了，再要去纠正民主的失衡就困难了，一部分既得利益者完全可以依赖手中的权力阻止民主的健全，文革就是最好的例子。中国的企业毫不例外，创业之初就开始了权力的失衡，开始了决策的不民主不透明，随着企业的发展，最终只能成为权力斗争。为什么法国大革命前两次失败，而有了《人权宣言》的第三次成功了呢？为什么美国建国200多年除了因为黑奴制度引发的南北战争之外没有其他内部动乱呢？重要的是美国先有《独立宣言》这样民主制度的制定，既制定了民主的权力，也制定了民主的约束，保证了民主的可持续性，可执行，可监督。
也不能说我们的创业者合作之初没有一点战略，但战略本身缺少可执行性和长远性，我们的创业者最喜欢说的就是“我们要做世界一流的大公司”，“我们要成为##行业的老大”，“我们要达到##亿的规模”，“我们要赚到##百万的钱”……这些战略和没有战略是相当的，也为将来的争执埋下了隐患。世界一流大公司，可以做计算机，也可以做芯片，甚至可以做化妆品，柳传志，倪光南之争就是这样的战略结果；为了达到行业的老大地位，可以盲目地投资，甚至面临着亏本的巨大风险，以前的爱多VCD，秦池酒，……也曾经短暂地做过老大的地位，但尽不住老大心态的折腾，结果企业还是很快地就倒掉了；至于因为盲目追求规模而倒闭的企业更是数不胜数；仅仅因为赚钱做企业倒闭更是容易极了，钱赚到，目的实现了，那大家还干吗不散伙呢？
中国企业需要战略，中国企业也一直在研究战略，但首先我们对战略本身就存在着误解，或者说还没有搞清楚战略的真正意义。战略的制定是一个企业整体的事情，不应该是创业者几个人的个人意志体现，也不应该是创业者一个人闭门造车，制定出来的战略应该被落实企业到企业的日常管理中，应该被灌输到企业的每一个人。很多创业者制定战略以后，认为下面的人仅仅应该按照战略执行就可以了，而下面的人没有彻底了解战略，就算严格执行战略，但往往还是背离了制定者当初的愿望。再说很多战略本身就存在着隐患，下面的越照办，企业往往倒的就越快。世界上没有绝对正确的战略，IBM因为战略失误曾经失去个人PC的巨大市场，微软也曾一度忽视互联网的巨大潜力，而我们的企业家本身更加不成熟，战略失误是可以原谅的，问题就在于能不能及时得到战略失误的信息，能不能及时纠正战略失误，能不能再及时将新的战略灌输到企业的日常管理中，能不能让每一个人再次接受新的战略……中国企业的战略问题主要就出在这个地方。因为交流沟通渠道的欠缺，中国企业的管理者往往就是闭门造车，制定错误的战略，执行错误的战略，接受错误的反馈信息，最后结论是战略错误。
另外，更多的企业家把战略和战术混为一谈，张口闭口“商场如战场，不是你死就是我死”，这是几乎所有中国企业的错误，同时也被带入了企业内部的斗争，不是“你走就是我走”，联想斗争的结果是“倪光南走，柳传志留”。片面强调“商场如战场”，就缺少了合作的机制，中国企业的内部斗争甚于同国外企业的竞争，几乎没有成功的中国企业合作的案例，而我们的企业家最喜欢说的是同国外某某公司成功的合作。中国摩托车在越南等东南亚市场的难堪表演是最好的证明。
没有好的管理，也就没有好的战略。中国企业家不能老是把问题归罪于战略，如果连管理也跟不上，也就不可能有好的战略。即使有好的战略，没有好的执行，没有好的反馈，再好的战略最后都将变为盲人战略，再先进的战斗机一旦失去了卫星和雷达，也不过是一堆会飞的金属而已。
王育琨提到的一点对所有中国公司应该是一种忠告，就是企业的人性。我们的很多企业家包括著名企业家张口就是如何制定战略，如何实施商业战术，很少提及对人的尊重，人的价值认可。得道者多助，失道者寡助，企业是发展了，凝聚力却没有了。大家没有从公司的发展中获得自身的发展，获得自身价值的认可，失去了成长的快乐，那为什么还要发展呢？
（二）
“贸工技”还是“技工贸”模式同样再次成为了焦点，这同样是中国许多企业面临的问题，只不过侧重点不一样。贸工技的模式被用的最多的恰恰就是中国最发达的珠江三角洲，长江三角洲的上海和和京津地区，用的最多行业恰恰就是我们瞩目的高科技行业，包括手机，电脑，数码相机等；技工贸模式的最典型应用应该浙江，然后是江苏和广东，涉及的行业主要是传统产业，如服装，小商品，家具，电工产品，也是中国被反倾销最多的产品。为什么会这样呢？如果你去浙江的温州，宁波，绍兴等，想找人做传统产业产品代理真的很难，要么没有市场，有市场浙江人还不如自己做，还做什么代理呢？更准确地说，浙江创造了新的模式，应该叫“工贸技”，就是不管怎么样，先生产再说，然后不管想什么样的办法卖出去，积累了一定的资本，原来的产品难卖了，最后在搞技术，温州应该是这种模式的最大实践着，温州皮鞋是典型的“工贸技”产品。
为什么很多企业喜欢做电脑产品，重要的不是电脑利润高，而是电脑生产的低技术含量，低门槛，论利润，整机利润还不及intel芯片的利润，再说现在的数码相机，数码摄象机利润也很高，可是为什么没有国内企业生产呢？不是我们不知道它们的利润高，不是我们不想造，最重要的是我们不会造，造不出来。联想电脑面临着激烈的市场竞争也就不足为怪了。
中国现有的巨大市场和购买力，对西方国家已经饱和但我们国家尚短缺的物质资源大量需要，也是导致我们忽视技术发展的重要原因之一，导致我们大量的引进技术，仿造，生产，就可以获取比较好的利润。而西方发达国家，基本的物质消费已经饱和，要发展就得创新，导致创新有巨大的需要和市场。这是中国所有企业面临的问题。
尽管倪光南缺少企业管理经验，存在着一定的理想主义，但如果联想公司处理得当，完全可以化干戈为玉帛，后来联想研究院的成立无非是印证了倪光南的想法。如果95年联想就成立研究院，的确是应该中国企业的一大进步，在这一点上，柳传志是失败的。而现在联想研究院在研究什么？如果从我们的愿望上看，我们希望是芯片，最好CPU，还有软件，最好是操作系统，或者是前沿性的东西……但联想仅仅是联想，不可能一下子研究那么多东西，也没有实力。其实在世界上的许多著名科技公司中，做芯片，做操作系统的就那么几家，那联想研究院应该研究什么？联想没有对外界透露过更多的东西，但这对联想的发展是相当重要的，联想研究院需要象倪光南一样对前沿科技有相当敏感力的科学家。从国外诸多科技的发展中来看，他们的创新能力是相当强的，有许多改变人类生活的产品，联想应该朝这方面发展。
再次提到柳传志和倪光南的恩怨时，我就想联想能不能再次请倪光南加入联想，准确地说加入到联想研究院，柳传志，倪光南，杨元庆应该可以考虑这种可能，这对联想来说是相当有益的。毕竟倪光南是一个没有更多权利要求的科学家，对企业管理懒得参与，仅仅是一个“对技术相当偏执的IT人”而已，那不是曾经被我们所称颂的精神吗？Intel前总裁葛罗夫不是说“只有偏执狂才能生存”吗？这样的人才回来有什么不好的呢？说到底，柳传志，倪光南的恩怨和误解并不比苹果公司的乔布斯来的更多，乔布斯后来回到苹果公司，帮助苹果度过难关。为了联想的发展，为了弥补联想过去的过错，我们期望他们的再次合作而不是再次利用，某种程度也是对我们今天讨论的一种慰藉，也可以说完善了柳传志作为一个优秀企业家的形象——倪光南的退出真的应该是柳传志的失败，更遗憾的是倪光南的退出不是因为争权夺利，而是关于技术的争论，这应该是可以协调的。
（三）
倪光南从联想的退出和股份的丧失也是王育琨先生一再表示痛心的地方，可以理解。为什么中国创业者的分道扬镳往往只能用相互伤害的方式结束呢？一切问题从合作的开始就发生了，只不过隐藏着而已。当初的合作，因为创业，没有钱，股份的模糊和准确意义不大，90%和10%是一样的，反正都是没有钱，再说创业者都是朋友，是家人，哪还有什么好说的呢，谈什么钱呢？
一旦创业有了暂时性的成功，股份的意义就有了明显差别。51%和49%都难以让双方满意接受，更何况90%和10%呢？即使当初有准确的股份，但股份按照什么标准确认的呢？我们往往是按照大家协商的结果，而协商的主要标准还是各方的投资，这就忽视了创业成功的最重要因素——人才资源。其实当初的投资大家心里都明白，靠当初投资的哪点钱去赚钱是不可能的，大家能走到一起创业，无非是认可了对方的能力，也就是说最看中的是对方的能力，那么股份确认的标准主要应该是彼此的能力，而这个却没有在股份得到最公平的体现，即使明确的股份也是隐患，倪光南是这种问题的最大受害者之一。微软为什么能够成为微软，固然比尔盖茨是个软件天才，但如果没有保罗艾伦，比尔现在也许仅仅是许多个软件天才之中的一个而已，而不是现在的世界首富，其实比他厉害的软件天才多得多了。当初比尔给了保罗17%的股份（具体数字可能有偏差），而保罗没有出一分钱，几年后保罗离开微软股份一分钱也没少，从这一点来说，柳传志是彻底的错误。这不仅是联想的问题，想想他们当初的股份分配方案，本身就是不公平的，不公平还谈什么长远合作。利用完的时候就是分手的时候，再次应验了兔死狗烹的中国成语。所以企业家在哀叹合作难的时候，首先应该扪心自问，究竟谁欺骗了谁。
中国企业一直还存在一个问题，就是创业者如何以合适的方式推出管理层。宋朝赵匡胤想出了“杯酒释兵权”的方法，相比现在的很多企业家来说还算比较好的，比较公平的。大家一直说有些创业者适应不了公司的发展，但权力欲望又强不肯让位，这仅仅说出了问题的一小点。很多企业管理混乱，财务混乱，支出混乱，赵本山的话“地球人都知道”，创业者更不例外。大家都在，就算水浑还能大体有个数，相互监督，自己的那点股份还有意义；一旦离开，就算你有90%的股份，但你的绝对资产有多少，报表是混乱的，数字是假的，谁当权谁说了算，明明有100万的利润，做个10万利润的假报表，你拿9万，他拿91万，你的90%有什么意义呢？也就是说你的资产，你的股份也就是一个象征而已。那能离开吗？放给谁谁都不干！所以说，创业者难以退出管理层问题还在企业，还在创业者本身，既想立牌坊又想当婊子，怎么可能呢？
华为公司前一段时间爆发了老员工讨股份的事情，也应该引起我们的重视，因为有更多的中国公司隐藏着股份的风险。还好，联想现在没有这个问题了。
（四）
我们的很多企业都说，等到我们做大了，等到我们有钱了，我们怎么样怎么样？柳传志也是这样说的，等到联想掌控了市场，我们有一定资本了，我们就加大技术开发。问题在于，我们凭什么做大？为什么不反过来想，我们现在吃点苦做好技术，将来就能做大。还好，柳传志是一个优秀的企业家，在先发展技术还是先抢市场犯了一个错误，在其他方面没等什么，能够早早考虑企业发展的战略和接班人。但更多的中国民营企业在等待中死亡，等不到做大的哪一天就死亡了，其实就不能做大。也有一些企业真的做大了，但当初的许诺成了“等待戈多”，比如有些企业许诺给技术人员配车，后来又说桑塔那有什么好的，等到企业做的再大，给你配别克，过一段时间有说，别克也不好了，不如将来一部到位配奔驰，后来又说，现在交通太堵了，开车还不如坐地铁好。在欺骗中长大，在欺骗中死亡！
反过来回顾中国的改革，也就对联想的问题有了更清晰的认识。我们的改革重复着类似联想的问题，也就是说我们的整个社会大环境存在问题，联想不可避免地收了影响。不管怎么样，只要能增加GDP就行，结果不顾国情，以致于我们总是奇怪我们的内需为什么不足，为什么GDP增加很多人反而感觉更穷了。其实，联想销售额一直在增加，只是没有以前明显了，而且也存在着为了销售额什么都做的困境，手机，打印机，MP3，PDA……但都不怎么成功。
很多创业者都说，创业当初只要能挣到钱，怎么灵活都行，就连柳传志也承认当初漏过税。中国的创业环境不及国外是事实，但那种非要从游击队做起，最后再转正规军的思想阻碍了我们做大做强。联想的真正起飞是在贸工技以后，习惯了贸工技运作的联想，在决策上更容易受贸工技的影响，联想网站的失败，手机产品的不明朗前景，相当一部分来自于贸工技思想的阻碍。其实，联想电脑遇到的困难与这个IT行业的疲软有关，非要强加到联想的管理，有点牵强附会。联想的很多新产品无非是贸工技思想的再次应用而已，但结果却是失败的，毕竟市场已经改变了。
回顾IBM，HP，微软，索尼等世界著名高科技公司，无一不是从生产哪怕是最简单的生产做起，既不是王育琨先生所反对的“贸工技”模式，也不是他期待的“技工贸”模式，而是一种并行的方式，能够快速地积累技术，生产，销售等多方面的经验，所以发展快，后劲足。
（五）
20世纪90年代以后尤其是中国加入WTO之后，企业国际化成为了一种潮流。我们一直以为国际化是企业发展到一定阶段的产物，也就是说刚创业的企业谈都不用谈国际化。而事实上，我们发现在发达国家几乎所有企业天生就是国际化的，他们的市场就是面向全球的，他们的产品就是要销往全球的。我个人从事的工业电缆保护塑料软管的产品，对国内市场接触有10年了，尽管有几十家的产品在模仿德国的产品，质量怎么样暂且不考虑，但没有一家走出国门，而韩国的同行98年起步，99年就开始销往中国和其他东南亚国家，2000年开始开拓美国市场，2001年开始开拓欧洲市场，同样是学习德国产品，为什么会出现这么大的反差呢？问题不能归罪于贸工技，也不是因为技工贸，说到底还是我们的经济环境和创业者的战略眼光。浙江企业有很强的生产能力和实干精神，但缺少好的管理，缺少技术支持和对国外市场的了解，即使出口往往只能是通过第三方，缺少国外市场的推广能力。上海，北京有比较好的管理，技术，也有好的接触国外市场的渠道，可是缺少实干，相反更多的喜欢多国外的代理。
固然，要联想一开始就去面对美国市场有点过分，但联想应该走向东南亚市场，可是联想没有，在这一点上海尔是成功的，TCL也比联想成功。我们不能老是看走出去的中国企业现在是否赢利，我们应该长远地看到有助于中国企业的成长，否则老是在中国本土与国外的群狼共舞，本领提高有限。没有国际化，联想就不可能成为世界著名的大公司！海尔张瑞敏的判断是正确的。
（六）
联想从一个小公司成为一个大企业，面临着管理变革的问题。很多小公司小的时候就认为自己比大公司灵活，就如老鼠总是自夸比大象灵活，可以上跳下窜，可是老鼠哪怕变成猫那么大，恐怕早已老态龙钟了，不要说变成大象，变到猪那么大，自己就把自己早给压死了。老鼠的灵活是建立在身体小的基础上，而大象的灵活在建立在庞大的身体上，按照进化论中的适者生存，大象在同样体积大小的生物中应该是最灵活的。小公司做到几十个人，上层管理的意图已经难以准确贯彻了，而大公司几千人甚至几十万人，总部的决策在短时间内就可以准确地传达地世界各地的子公司，是何等的灵活。小公司适合跳独舞，怎么跳都可以说是成队形的，好的大公司则适合团体操表演，几千人能跟着决策者的步伐保持良好的队形，尽管每个人不是很多，可是整体上还是一致的。从博客网站上自称联想人写的文章来看，联想在保持队形方面在国内企业应该算是成功的，这为联想垫了良好的根基，应该是说中国企业的巨大进步。今天，我们在分析联想的时候，不仅要分析联想的问题，应该也把联想的优点找出来，供国内的其他公司学习，联想的经验可以给国内的后来高科技公司参考，避免再次走弯路。前一段时间，华为内部员工的一封信则引发了我们对中国另一个高科技旗帜公司华为管理的思考。
联想的管理比较成功，但并不是没有缺陷。我个人购买过多次联想的商用产品，比如M5400多功能一体机，初用感觉很好，到后来就发觉许多基本功能的欠缺，比如说传真发票的底联，传出去的就是白纸，原因是缺少灰度调节。后来准备购买联想的天腾服务器，上网查询了一下，代理商的电话网上没有公布，再后来从联想上海办事处要了几个号码，结果大部分是错误的。由此可以看出，联想的管理存在着漏洞，公司大了，如何保证联想的战略，联想服务的持续，是需要联想人思考的，为什么同样是贸工技的方式做数码相机结果却不成功了呢？
（七）
中国企业的国际地位与中国日益壮大的经济实力不相当，与中国人的强国梦不相当，最重要的原因是缺少科技创新和国际竞争力，这也是再次要重提联想，重提倪光南的重要原因，联想，海尔，长虹，华为等著名中国公司都是我们科技强国梦的寄托者，但现在他们的表现都存在着差强人意的地方，不得不让我们感到焦虑。
责骂可以理解，但最重要的是为联想找寻发展之路，强大之路。我们也应该把更多的眼光放在联想之外，关注更多的中国优秀公司，帮助和支持他们走向国际，走向世界著名公司之列，实现我们几代人梦寐以求的科技强国梦！
我相信，今天的争论应该是中国优秀公司成为世界优秀公司的新开始。
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