企业多元化或因恐慌之故？
“天涯何处无芳草，何必单恋一枝花。”这句本来是劝诫单恋者的话，如今似乎也成为众多企业所推崇的“时尚战略”。正如我们所常常看到的，中国的企业家似乎大都有着多元化的情结，一待自己的企业发展到了一定的规模，就会心里痒痒的想谋划着尝试多元化道路，特别是在通用电气的杰克·韦尔奇成为上世纪90年代的传奇CEO之后，多元化的热潮长久席卷在众多中国企业家的心头。
饭，需要一口一口吃，企业，需要一天一天活。专业性经营是绝大部分企业在创始阶段的谋生之道，但仿佛就在一眨眼间，一元化不吃香了，多元化成为时髦选择了。人们总是忍不住想，企业活得好端端的，为何选择多元化？
有人士分析说，海尔多元化的成功，让很多企业看到“品牌”这个无形资产所带来的巨大价值，因此对潜在于“品牌”之内的巨额利润的追逐，成为众多企业实施多元化的主要原因之一。
可事实上，如今很多企业并没有建立起自己强有力的品牌。即使是部分在国内相当有名的品牌，在很大程度上也让众多消费者陷入了品牌识别的误区中，从而无法真正建立对知名品牌的忠诚度。在市场竞争越演越激烈的今天，利用品牌效应获取更多的利润只是少数企业的成功法宝，大多数企业不得不面临着财务亏损和信誉危机等难以破解的困局。
事实上，很多企业走多元化之路，完全是因为恐慌之故。
海星集团创始人荣海眼看着当年和他一起做计算机的公司死的死，伤的伤，曾经这样感叹：“海星如果一直只是卖电脑，现在早就死了。”也许是出于对未来命运不可猜测所带来的恐慌，荣海果敢地选择了进入现代饮品、生物制药、连锁超市、房地产开发等相当流行也很容易形成规模经济的新领域，甚至还涉足到高效农牧业、进出口贸易、装饰装修业、广告业等众多于计算机产业几乎完全没有任何关联的行业。
或许分析家们可以找到一千个理由来证明，海星集团是凭借长远发展的战略眼光来走上多元化之路的，但无可否认的是，海星一开始实施多元化完全是迫于同行业竞争的巨大压力。在竞争激烈的电脑市场，海星仅仅只是作为代理商赚取到了第一桶金，它并不掌握产品生产、技术研发、终端销售等方面的核心竞争力，就如同水中的浮萍，大风大雨一袭击，随时都有可能葬身水底。
出于对不明朗前景的恐慌，并以此驱动企业的转型，有时候也许可以改变一个企业的命运。但恐慌的心态毕竟带有不太健康的成份，企业对正在经营的事业的前景感到恐慌，往往是因为几个原因：一是自身缺乏足够的实力，在强硬的竞争对手面前，没有信心突围而出；二是有一定实力，但缺乏科学的、明确的发展战略，不清楚从事这一领域的前景是否光明，从而缺少必要的、足够的动力和信心；三是企业遭受到财务亏损，或者因为某些过失而来的信誉危机，如果死守一元化经营，万一它垮掉了，企业就完蛋了。
无论是因为什么理由而让企业感到恐慌，我们所能看到的，是企业往往会因为恐慌的出现而带来发展战略上的紊乱，并具体化为执行决策上的不当处理。
奥克斯在2004年2月仓促进军汽车生产领域，在一年多时间内亏损了4000万元以后，又仓促告别了汽车业，一时间成为坊间笑谈。诚然奥克斯集团副总裁王宗英声称奥克斯的多元化从来都是成熟一个再做另一个，但现实的残酷并没有因为王宗英的言语而有所改变。一个草草夭折的项目，即使堆砌再多的战略战术，也无法阻挡某些企业盲目发展的野心，以及隐藏在野心背后的恐慌心态。
唐骏在进入盛大一周年说过一句话：“微软是一碗饭，很多人分着吃；盛大，是饭太多了，大家都来不及吃。”我们的企业总是习惯地认为，别的企业能够做到的事情，自己同样可以做到；其他企业从事的事业，愣是比自己的顺利，比自己从事的更容易赚钱，机会多到“来不及吃”，而自己的却是“很多人分着吃”。如果自己现在不去抢别人的饭碗，以后就没有机会了，等到别人来抢自己饭碗的时候，自己就完蛋了。或深或浅的恐慌心理支配着企业的四处游击。TCL集团总裁李东生那那句“大，不一定强，但不大一定不强。”更是让热衷多元化之路的企业家们找到了支撑行动的理论上的知音。
巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。
UT斯达康打造起了最核心的品牌——小灵通，同时不忘进入手机、IPTV领域，加入TD-SCDMA产业联盟，要走多元化扩张。姑且不论当初是否因为对小灵通的前途感到恐慌而有此选择，现在小灵通开始被踢下神坛，UT斯达康即使不想恐慌，也必须高高举起裁员的屠刀了。
企业多元化，或因恐慌之故。
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